王丰|文
(前言)
精工爱普生公司(Seiko Epson Corporation)的前身是1942年成立的一家手表制造商，1964年她迎来事业发展的“起爆点”——成为东京奥运会计时设备的赞助商，并从此走上了“创新与挑战”的发展道路。
全球第一块具有革命意义石英电子手表，世界第一台小型电子打印机EP-101、全球第一款液晶数字手表、全球第一台个人电脑用针式打印机MP-80等等新发明先后在爱普生问世。近年来，该公司平均每年发明专利的注册量是7000件左右，平均每个小时，都有一个属于爱普生的发明专利诞生，目前，该公司的打印机、投影机、手机用液晶显示器的销量均居世界首位。
尽管创新已经成为爱普生的基因，但现任CEO碓井稔在2008年上任之前的几年里，爱普生面临了前所未有的压力，当时激光打印机迅速占据了商务打印的主流，一直走喷墨打印机路线的爱普生产生了动摇，发展了激光打印机等新业务用以应对市场压力，结果却效果不彰。
技术出身、有“微压电打印机之父”之称的碓井稔上任之后，进行了日式企业中罕见的大刀阔斧式的改革，他果断卖掉了激光打印业务等业务，此举一度令爱普生股价大跌。而在过去的两年中，伴随墨仓式打印机等新产品的成功，爱普生股价上涨了10倍有余，证明了碓井稔主导下的爱普生进行战略变革的成功。
2015年4月24日，苏州，HBR中文版独家专访了精工爱普生集团全球总裁碓井稔，他温文尔雅，开放直接，有问必答，不说多余的话，展现了极高的情商。在总计90分钟的采访中，我们将话题锁定在爱普生如何通过“创新四要素”打造“创新闭环”。
(正文)
HBR中文版：你如何定义创新?
碓井稔：我们认为创新就是从用户需求为出发点，通过自己独特的技术做出别人无法取代的、具有压倒性的竞争优势。
HBR中文版：创新是一个风险重重的过程，大企业创新也经常失败。爱普生如何最大化降低创新风险?
碓井稔：我们谈创新，通常涉及两个层面，一个是文化层面，一个是体系层面。有一个利于创新的文化环境是前提，因为创新本质上是一个不断试错的过程，在试错的过程中，需要我们不断地摸索和改善方式、方法，其实这也是我上任以来一致努力去做的。从整体上看，要做出一个关键创新，需要累积足够多的失败，只有积累起失败，才能真正掌握技术。所以，一个公司对于创新失败的态度，是这个公司创新环境的关键要素之一。如果大家都是“成王败寇”的认知，员工就会很浮躁，这就不是有利于创新的环境。从根本上讲，企业之间竞争，拼的是能力，能力是怎么来的?打个比方，做一件事，可能要尝试100次才能找到正确的路径，如果一个人试了99条路，都错了，只有最后一次，他成功了。那么，你如何评价这个人的能力?我们的评价是，失败最多的人的能力是最强的，因为他积累了最多的失败，所以他的能力最强。但经常的情况是，人们会认为这个人失败得太多了，太笨了。
HBR中文版：在爱普生的创新体系中，最关键的因素是哪些?
碓井稔：爱普生有创新四要素，这是爱普生不断创新过程中的总结。首先是志向。你也可以把“志向”理解为“心情”，员工们带着什么样的心情来创新，结果是不一样的。爱普生的志向是把“整个世界变得更加美好”，大家以这样的心情去工作，每个人就会更主动、自主并富有创造性，也就是说，不是老板让我们做什么事情，而是我们主动地、自发地去做，去创新。从另一个角度讲，我们的志向拒绝我们去模仿和跟随，我们不会看到别的公司做什么就去做什么，那样的话，就没办法创造出我们独有的新东西。其次是能力，它包括技术和人才。其三是理念。爱普生的创新理念是，所有的发明创造与技术研发要以用户需求为第一准则。其四是战略，我们的创新战略可以概括为“省、小、精”+垂直整合的商业模式，这是保证我们持续创新的方式，可以保证我们做出其它公司不能做到的事情。
HBR中文版：创新四要素是怎样的关系?
碓井稔：创新四要素是一个有机的创新系统，彼此不能割裂，把创新四要素匹配好就可以把风险降到最低。爱普生所有的创新都以用户需求为源头，工程师们要把的注意力集中到用户身上，以此为基础，我们始终致力于积累与众不同的创新能力，“省、小、精”就是我们一直坚持的技术路线，爱普生所有业务和技术创新符合这一路线，这保证了我们持续打造出独特的“技术基盘”。以上我们谈到了用户需求、人才、技术路线与储备，上述要素要想真正实现创新成果，还需要挑战习惯与偏见，这就需要“志向”去支撑，否则，就很容易“跟着人家后面走”，那样风险就低得多，那你就没有办法成为创新引领的公司了。
HBR中文版：2008年你上任爱普生CEO后，为什么做出放弃激光打印业务——全力发展喷墨打印业务的战略选择?
碓井稔：如果只为了股价表现好，顺从人们的偏见，我们就不会放弃激光打印业务，但那样的话，我们只会达到10%的成本减少或者是10%的增长速度，但这并不是爱普生的追求。爱普生追求的是为用户创造出全新的体验，这要求我们真心真意地去了解顾客的需求，运用我们技术基盘的强项，把资源聚焦在喷墨打印领域，创造一个新世界，去打破人们的偏见。
HBR中文版：打破偏见是个冒险的过程，如何确保这个冒险是正确的?
碓井稔：就拿我们的打印机事业来说，行业中很多人认为，办公打印一定是激光打印机的天下了，如果我们的员工也屈从于这样的“偏见”，喷墨打印的事业就无法创新了。我们是怎样做的?首先，我们从顾客的追求出发，顾客追求的是不计成本地完成高质量的打印并确保环境得到保护。好吧，以此为源头，我们的工程师持续地与顾客互动，持续在爱普生“省、小、精”的技术基盘中进行各种创新尝试，我们坚信通过爱普生独特的技术，可以把打印成本降得比激光打印还低，同时更加环保。终于，我们创造了墨仓式打印，它为用户彻底解决了打印机购买后使用成本居高不下的问题，免除了用户因追求低成本改装连供而失去原厂保修服务的困扰。最终，我们今天发布的A3+商用墨仓式打印机实现了88%的能耗削减(相对于同等级彩色激光打印机)，打印成本只有同等级彩色激光打印机的1/3。资本市场的眼睛也很亮，最近两年来，爱普生的股价上涨了10倍多，这在日本股市并不多见。
HBR中文版：产品创新要与商业模式创新相配套吗?
碓井稔：一切取决于顾客体验，要到让顾客产生惊异的变化，光有独特的技术还不行，还需要商业模式的革新。围绕墨仓式打印机，我们推出了一个全新的商业模式叫OPS(Outsourcing Print Service)打印合约服务，即用户根据办公需要，选择适合自己、量身定制的打印合约，爱普生OPS打印合约服务使顾客不用在购买打印机上投入巨额资金，还能享受到低成本的、便捷的、官方认证的优质服务。从目前市场的反馈来看，我们通过这次系统性的创新，实现了其他公司做不到的事情，给顾客带来了前所未有的满足感。
HBR中文版：技术基盘如何发展?
碓井稔：技术基础的维系是非常困难的一件事，因为你要花钱，要投入很多。而且很多投入不能立竿见影地在中、短期内得到回报。你必须做到投入与产出的闭环，只有这样，技术基盘才会持续发展。为了做到闭环，我们做了最关键的两件事：一，开放元器件平台。电子元器件是爱普生一直以来具有技术优势的领域，但如果只供应爱普生自身，规模就不够大，无法维系元器件技术基盘的运营，我们的办法是，开放元器件的平台，比如半导体，我们会对外接受OEM业务，帮别人制造产品，从而获取利润，这样就可以不断巩固技术基盘的发展与领先;第二件事情是，对于爱普生自身需要，但自身还没有的技术或材料，比如某些特殊光学、化学材料，最初，我们会从外面购买，在此基础上，我们会做独特的研发，这些产品往往市场很窄，需求量非常小，如果单独把它作为一个生意，就没法儿做，我们会通过一步一步地精细化和研发，使它符合爱普生整个产品体系的需求，这就可以把这些元器件产品的市场做大了，然后进一步巩固它的研发水平，把它积累到技术基盘里，实现持续创新的领先，最后孵育成爱普生独特的元器件后，再拿出去销售，获取利润，这也是形成闭环的一种方式。
HBR中文版：有人说，日本公司擅长精细化创新——沿着一条直接把一个产品做到极致，但并不擅长象苹果那样做出颠覆性的创新。你怎样看?
碓井稔：首先，日本公司一直以来就有不少颠覆性的创新。摩托车是日本发明的，时英表也是日本发明的。在打印机领域，爱普生一直致力于颠覆性的创新活动，包括最近几年我们推出的墨仓式打印机。其次，从颠覆性创新的角度看，美国企业与日本企业的区别是，前者专注于软件，后者专注于硬件创新。三，我认为做颠覆性创新，关键是要关注核心，只有找到并始终关注你的核心并持续为之努力，才会有成绩。以苹果为例，它真正的核心竞争力是iOS，在电脑领域，索尼和东芝最初也把软件作为核心领域，最后落后于苹果的原因是，他们选择的是Windows系统，而没有自主地去创造价值，这也是个战略选择问题。对于爱普生来说，打印机的打印头就是我们的核心。我们始终通过在打印头领域的各种努力，不断创造、巩固我们的核心。
HBR中文版：人们通常认为日本企业不够开放，文化不够多元，而软件开发要建立在开放多元的环境里。爱普生如何实现这个挑战，做出美式企业的创新?
碓井稔：我认为软件开发文化与企业文化没有什么关系，这实质上企业的战略选择的问题。在软件方面，日本的任天堂、索尼都是很强的。通常，在战略选择方面，企业都有一个很强的倾向，一旦你在某个领域成功了，就会习惯性地放弃另外的领域。19世纪80年代，日本成为全球制造领域的第一名，美国在制造方面输给了日本，于是，美国企业在战略选择方面就转向软件领域发展，然后，以苹果为代表，美国很多企业取得了成功，今天美国企业的成果实质是软件的成功，这是战略选择的结果。
HBR中文版：你担任CEO以来，对于爱普生来说，你继承了什么，改变了什么?
碓井稔：强大的凝聚力和执行力是我们继承下来的。在爱普生，一旦决定了一个事情，大家会努力克服困难，朝着同一个目标去行动，一直到实现目标。这个Power我们一直没有变，但是现在也略有不同。同样是决定了一件事，大家在努力去做的过程中，如果发现方向错了，就会不停地在行进过程中纠错，这是第一个改变。第二个改变是，我们更加关注员工的个体素质，力图一切从个体的员工出发，发挥他们的创造力，这方面我们有很大的变化，为此，我们正在推动结构变革，使公司变得更扁平化，使公司决策更加快速地反应顾客的需求和市场的变化。
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