让CMO与CIO水乳交融的3张好牌

    山姆·纽曼是一家跨国企业的CMO, 因为项目排期和预算制定无法达成一致的事情最近与CIO闹的有点不太开心，山姆·纽曼抱怨道：“客户的抱怨在Twitter上都转发上千次了，IT部门还在不紧不慢地规划。”

    山姆与IT部门的矛盾不是独有的，2012年，埃森哲针对600多名CIO、CMO的深度调查显示CMO和CIO普遍认为市场营销和IT部门之间需要增进了解，协调一致。

图：IT与市场增进了解的必要性

    对协调一致的迫切需求背后是社交媒体的野蛮生长。尼尔森的报告显示2012年主流社交媒体访问时间增长超过50％，有47％的消费者在社交媒体上使用各类市场服务，最惊人的是14％的社交媒体广告会转化成购买行为。信息技术与市场营销从此不再是科学向左、艺术向右，它们正在迅速地融合，而融合带来的不适正在凸显。

    realestate.com.au（简称REA）是市场部门与IT部门融合的先行者与领先者。于1995年创立的REA是地产行业电子广告业务的领军者，占据了澳洲房产类网站访问总时间74％的REA牢牢把持着市场第一的位置，创造了连续5年盈利增长超过20％的佳绩。辉煌的业绩背后是REA为了开拓市场、持续创新而打出的3张市场营销与IT结合的好牌。

第一张牌，组织融合

    市场部门普遍认为IT部门不了解市场需求和市场活动，项目实施优先级混乱；而IT部门抱怨市场部门不清楚软件服务的规划，绕过IT部门选择IT服务，增加了企业信息系统的复杂度。增进理解是解决诸多问题的基础。

    通过组织架构调整，REA先从结构上实现了融合。IT团队被按照业务线与市场部门划分在一起。不仅部门墙打破了，物理墙也推倒了，分布在大楼两层的IT和市场人员坐在了同一张桌子上，市场人员通过晨会、项目计划会等形式参与IT运营工作中，帮助IT团队澄清需求和优先级。

    REA通过IT团队走出去的活动，REA让IT和市场学会心想一处。REA安排了开发人员与市场人员一起定期对客户进行拜访。“和客户聊一聊让我知道以前的想法过于片面了，现在冷冰冰的需求变成了活生生人的困难，感同身受让我能更好的解决问题”，冯智超，一名参加过客户拜访活动的开发人员这样说道。

第二张牌，市场驱动的组织创新

    REA通过内部创新日（hackday）实现市场与技术结合的草根创新。每年4次的内部创新日上，市场和IT团队自由组队产生创新想法，并在2天内研发出产品原型，再通过创新市场（下图）共同推销产品产生内部投资，最终实现产品化。目前月访问量超过百万PV的HomeIdeas和Investor产品正是出自草根创新。

    值得一提的是反向创新，依托中国不同的商业环境、技术氛围，REA与ThoughtWorks共建的西安研发中心贡献了包括移动、硬件、地图服务在内的多个创新项目，其中10项变成了产品。

图：REA内部创新市场

第三张牌，以支持创新为基础设施建设的核心

    REA旧有基础设施是以安全、节约成本和充分利用技术投资为出发点设计的，忽视了基础设施需要支持市场需求、业务创新这一根本性的需求。在旧有体系下，REA的新产品从想法提出到投入市场的周期往往是20周以上，与12周的目标周期相去甚远。分析发现瓶颈主要来自于两个方面：

    · 复杂的产品环境和有限的硬件资源导致产品上线难度大、失败率高、周期长

    · 运营部门无力支持大量草根创新上线试错，导致任何一个想法都得详细筹划

    针对上述问题，REA通过云化以增加硬件资源的供给，让软件有环境充分测试，在亚马逊的云平台上，REA用500多个节点构造了大量的开发、测试、产品环境，大大改善了以前一套环境轮流用的局面，充分的调试提高了软件部署的成功率。云化、虚拟化给软件的自动化部署提供了必要的基础，以前的产品上线需要运帷排期，现在通过自动化部署技术释放了运帷，增加了IT对市场响应能力，让新产品有机会上线试错；针对市场部门抱怨比较多的系统，REA通过购买符合IT规划的SaaS服务把非核心系统剥离出去，在增加了系统可用性的同时让运帷团队能轻装上阵，有更多的精力处理核心IT系统。

    埃森哲报告的最后建议道：“通过调整技能来提升市场部门对技术的敏感性并且帮助IT部门变的更加敏捷以适应市场的需求”，这正是REA持续创新、开拓市场的重要因素。