2006年，海尔电脑实现的四个跨越使它的行业角色发生了转变：3月，海尔推出双核笔记本和双核台式机，两个月后获得了英特尔颁发的唯一一个“双核平台转型杰出领导奖”，海尔得以进入主跑道参与竞争；7月，海尔以“全球首发，中国独家”的身份联手英特尔发布酷睿2台式机，使它由以往的跟跑角色转向领跑角色；第二季度，海尔笔记本取得国内家用市场第2名的业绩，跨进了主流品牌的行列；11月，海尔&英特尔创新产品研发中心成立，双方共同开发的新品笔记本电脑“我变V60”以及四核酷睿“轰天雷”电脑接踵面世，使海尔电脑进一步成为一个可以引领潮流的品牌。

　　短短不到两年时间，海尔电脑的突飞猛进为它赢得了行业“最黑的黑马”的称谓。这种脱胎换骨般的变化，又是源自何处？

在竞争的原点构筑优势

　　要选择有效的突破方向，首先需要对行业新的认知，这个认知产生于对市场基本面变化的理解，以及对行业问题与机会的洞察。

　　2003年前后，PC市场出现了电脑家电化的潮流，这是市场消费需求发生变化的迹象。发展到今天，随着应用范围和人群的扩大，电脑已经变得越来越具有消费品的特征，尤其是家用市场的迅速膨胀，使电脑逐渐变身为一个消费类产品，用户对电脑的主流需求，从单纯关注性能指标转向与使用体验、个性化并重。

　　基本面的这个重要变化，预示PC市场的主导力量开始发生转移：原本技术性能主导一枝独大的格局被打破，需求主导的力量日渐强大，消费者所能获得的综合价值在购买选择中的影响比重越来越大。市场主导力量的转移，为竞争者提供了一个新的机会：谁能够深入挖掘和满足消费者的需求，为消费者提供独到的价值，谁就可能脱颖而出。

　　那么，什么能够承载消费者的需求？只有产品！产品不仅是企业联结消费者最直接的纽带，而且是可以改变竞争地位的根本元素，如果产品能够直接体现消费者关注的价值，代表消费者的选择意愿，企业就可以由此获得优势。与此同时，企业可以将自己的经营理念嵌入产品，通过产品和消费体验，与消费者进行持续沟通，逐渐凝聚成自己独特的品牌价值标签，区隔于同质化的技术和竞争。一旦企业形成根植于消费需求创新产品的持续能力，辅以对运作速度的把握，就可以拉开与竞争者的距离。而且，这种构筑于市场竞争原点之上的优势和能力，由于具有高复杂性和学习壁垒，竞争者难以跟进模仿，竞争优势得以长期持续。

　　在海尔电脑近两年的快速发展中，“产品差异化”被视为一个主要的推动力量。然而，产品的差异化不过是市场上表现出来的结果，在这个表象背后，我们发现，正是对PC市场新的认知以及由此选择的突破方向，成为它一路疾驰的发动机。

　　差异化的形成可以来自两个方面：一是“盯住对手”的差异化，在这种策略引导下，企业只是为了差异化而差异化，用对手代替了消费者和市场，路也就越走越窄；二是“盯住需求”的差异化，源自需求的差异化才能真正代表市场和消费者，生成产品旺盛的生命力。

　　立足于消费需求创新产品，对于在消费电子产品领域耕耘多年的海尔集团来说，已经是其企业文化中的核心元素。在海尔文化中浸泡了10多年的高以成统领海尔计算机本部，虽然他强调海尔不能用以往传统的思路来做电脑，但这并不妨碍他把海尔文化这个优秀的基因植入海尔电脑。

　　“现在大多数消费者已不关心PC的配置、构成，他们更在乎一种与众不同的感觉，这是海尔差异化前景之所在。”高以成在谈到海尔对差异化的理解时说，“在产品上增加几个别的产品不具备的功能，这不是差异化，更不是创新。海尔的差异化一定是来源于用户使用中的应用需求。在研制每一款产品之前，海尔一定会做大量的市场调研，跟踪用户信息反馈，在深入挖掘了用户的潜在需求后，才会有针对性地开发产品。”所有产品的开发以用户为本，从市场当中来到市场当中去，“这是海尔电脑最大的一个法宝”。