在当今中国市场的企业话语中，“创新”几乎成为一个最泛滥的词汇，恰恰是这种对创新的渴求，折射出中国大多数企业所面临的两个困境：第一，找不到摆脱激烈的同质化竞争的有效战略；第二，创新失效，企业的所谓创新被对手迅速模仿，由创新带来的竞争优势难以持续。

　　在中国企业的市场实践中，其实不乏创新的举措，我们总可以发现林林总总的创新行为的亮点。更大困惑是来自第二个困境，因为创新并没有构筑起竞争壁垒，所以无法形成持续的优势，企业也不能藉此实现突破，摆脱胶着缠斗的局面。这样的现实，促使我们在追求创新的同时，必须面对一个更深入的问题：什么样的创新能够获得持续优势？

　　带着这个问题观察市场，我们发现了一个具有研究价值的案例——海尔电脑。

跟随者的困境

　　海尔的多元化，似乎一直是个让业界质疑的话题，它在PC领域的开拓也不例外。

　　1998年，海尔开始进军PC领域，但此后三年一直没有创造盈利。到2001年年底，海尔电脑改由台湾厂家做OEM，业务团队大幅缩减，PC业务的拓展陷入低谷。

　　2003年，海尔与台湾宝成合资成立海成信息技术有限公司，全面负责海尔电脑的运作，并且组成了有IT背景的专业管理团队。然而两年下来，海尔的这一次努力也没能带来预期的成果。

　　在这段时期，海尔电脑表现出的只是一个行业跟随者的角色，它显然也没有找到属于自己的发展路径和有效的创新方向。从其推出的产品看，基本上都中规中矩，没有什么鲜明的个性。相对于专业PC厂商，海尔电脑的家电厂商出身使其专业性受到怀疑，另一方面，海尔在消费电子领域多年成功运作形成的一些优秀基因，也没有被IT业务很好地借鉴过来。

　　对于一个行业新军而言，首要的问题，是如何认识和理解这个行业中的竞争，从而找到自己可以建立优势的方向和生存空间。如果希望能够后来居上，那么就不能只是依据已有竞争者的战略来确定自己的战略，不能跟随着已有的竞争者来运作市场，而要以新的认知去理解这个行业。这种认知的产生，也许不仅是基于所进入的行业，而是基于整个市场环境。同时，后来者必须采取与行业内已有竞争者不同的活动，才有可能挣脱先行者划下的规则，否则在先行者既定的行业规则下，就不可能实现超越。

　　考察PC行业的发展历程，每一次超越都伴随着一种新的认知和行动方向的产生：IBM以“可以兼容的商用机器”打破了苹果公司的垄断；康柏以“在每个人的桌子上都应该有一台电脑”超越了IBM；戴尔又以“个性化电脑定制”夺取了行业桂冠。其实，海尔在家电市场走过的历程，也提供了一个很好的样本。在其他家电企业执着于规模和成本，沉浸在价格竞争中的时候，海尔选择在服务方向建立优势，并以此开创了自己的生存空间，摆脱了家电行业的价格陷阱。可是，在海尔进入PC领域之后，这种思维方式似乎并没有被有效延续，局限于战术的、点状的创新只能是修修补补，不能形成系统力量，也就无法扭转颓势。
按照海尔的秉性，它当然不会满足于一个跟随者的角色。那么，突破方向在哪里？

“最黑的黑马”

　　在探询上述问题的答案之前，先看看海尔电脑今天的情况，也许更能引起对这个问题的兴趣。

　　2005年，海尔计算机事业部升级为本部，高以成出任本部长。以此为发端，海尔电脑开始了一路狂飙。

　　2005年6月，海尔电脑重登PC市场前台。之后，使用时眼睛不干、不痛、不流泪的润眼电脑、润清笔记本，联合英特尔针对农村市场开发的“一宽三快四平台”家家乐电脑，可以作为城市导航设备的GPS笔记本等个性凸现的系列新品被相继推向市场。到当年年底，海尔电脑已将24个行业专业奖项收入囊中。
根据IDC的数据，到2005年第四季度，在所有电脑品牌中，海尔电脑市场份额排名从2004年的第20位跃升至第6位，在国产品牌中排名第4；2006年一季度，在各品牌零售出货量排名中，海尔电脑位居第5，在国产品牌中位居第4；2006年二季度，海尔的重点产品笔记本电脑以9.6％的市场份额，攀上家用市场国产品牌第2位。