“对CPOWER的投资，并不容易。我们和软件和服务部门、数字服务部门、Intel实验室甚至移动部门的同事都进行了沟通。”Stephen Eichenlaub回忆说。
Intel内部并没有专门的清洁技术部门，“但无论是清洁技术还是电子医疗的投资，都会涉及和Intel内部各个事业部之间的合作。”在一些节能型项目的投资商，几乎涉及了包括服务器、客户、移动、软件、嵌入式部门等在内的所有事业部。
负责制造业投资的Keith R. Larson说，“英特尔资本制造部门的投资，我需要向Bob Baker汇报。”后者是Intel高级副总裁兼技术与制造事业部总经理。Keith所负责的这个部门，由于和Intel的制造业务紧密联系，因此“Bob知道我们所有的投资，以及Intel制造部门和这些所投公司的联系”。
这个规律是否也适用于其他部门？
在英特尔资本的组织架构里，每个部门的董事总经理对其事业部门负责，但他们又必须向Intel相关事业部的领导汇报。“我们的合作是很紧密的，需要达成一致才能对具体投资案采取行动。”Lisa Lambert说。
在这种看起来“隶属”的关系下，英特尔资本与Intel各个事业部之间的黏性又不是那么强。原因是交叉性很强，比如Mike Buchley所负责的消费类互联网事业部，“涉及消费电子产品的投资会和制造部门、企业数字事业部有关系，而移动互联网概念的投资，手持设备会涉及制造部门，其他相关的则还有移动事业部、服务器事业部等等”。
对一个投资项目而言，“我们之间不会有冲突。”Keith R. Larson说，“Intel的事业部门提供技术支持，而英特尔资本则提供财务支持。”
除此之外，英特尔资本和Intel之间还是设置了一定的防火墙。“那些被投公司的机密，比如他们的科技创新之类的信息，尽管Bob有所知晓，但从我们的角度肯定是不会把这类信息透露给他。”这类信息也包括所投公司所用的材料、电子设备制造以及零部件等。
“我还没有碰到过这样的情况：事业部的同事坚决声称，我们看中的项目不适宜投资。”Stephen Eichenlaub说。这也意味着，英特尔资本在做投资时，并不需要Intel事业部门的承诺书。
但在另一个层面上，英特尔资本确实认真对待Intel内部给出的建议，“比如在西欧，我们投了反病毒公司AVG，实际上就是事业部的同事给出的意见。”Lisa Lambert说。
这类例子还有比如FEB，一家位于亚利桑那州的水循环公司。
