2001年，联想已经占领了中国30％的市场份额。是继续推高市场份额？还是多元化？国际化？联想走到了第二个岔路口 决战戴尔，收购IBM 2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。 2001年，联想已经占据了中国市场的30％，杨元庆提出：联想的市场份额已经很高，再往上做的话，投入会很大，而产出可能会很少。联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，联想多元化做得并不成功。
2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。彼时的戴尔在全球所向披靡，在欧洲把康柏打得落花流水，连IBM、惠普都不是它的对手。2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。 2003年底，联想花了一个多月的时间来研究企业战略。柳传志发现，杨元庆无法覆盖这么多项业务。他说：“杨元庆对电脑的感觉极好，所以他亲自主管电脑业务，不用企划人员帮忙。但是多元化之后，杨元庆依然不用企划人员，摊子铺大了，他一个人顾不过来。”联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯?乔治希望联想收购他们的PC业务。其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。
柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。 联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。什么样的供应链才最高效？目前供应链的哪些环节该合？哪些环节该分？联想非常细致地研究了供应链问题。2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。这一仗，联想算是打赢了。“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。”柳传志说。
并购IBM的前前后后 在2004年的前三个月，联想聘请了高盛和麦肯锡做顾问，分析IBM为什么要卖掉PC业务，分析并购行为的好处和风险。联想邀请了一家美国的PE公司（私募股权投资公司）参股。柳传志说：“仅仅听咨询公司的意见，我心里不踏实。如果有一家有经验的PE公司愿意入股，他们同样拿钱，他们的意见更有参考价值。”最后，这家PE表示同意参股。 对于并购问题，联想内部有几派意见。杨元庆和另外三个高管坚决主张做，有几个高管犹豫不决，还有一两个反对，其中，杨元庆的意见是最坚决的。但是，在联想控股的董事会上，股东们否决了这一提案，认为并购IBM是蛇吞象，风险太大。2004年4月，杨元庆要求在联想控股的董事会上申诉。最后，柳传志作的决定是，继续考察，结果再研究。
柳传志将联想并购IBM的风险总结为三条：第一，联想买了Thinkpad品牌以后，那些大客户能不能接受由中国人控制的Thinkpad。第二，IBM的员工愿意到中国的联想公司来吗？会不会集体辞职？第三，业务整合、文化磨合能不能做好？这个风险最大。 面对这三个风险，柳传志说：“一个企业并购另外一个企业，进行化学性整合的时候，并购方要懂行业，还要懂企业管理。”在并购IBM之前，联想已经是电脑行业的一个腕儿，有世界一流的供应链。但是，如果市场大环境发生变化，行业发生变化、产品发生变化的时候，联想知道该如何应对吗？联想能够在危机时刻调动新员工的积极性吗？经过分析，柳传志认为联想有魄力解决这些问题。于是，他下定决心并购IBM的PC部门。
前两个风险主要发生在并购初期。柳传志的应对策略是，让Thinkpad品牌的对外接口保持不变，联想的总部搬到美国，变成一个国际公司，销售人员、采购人员、首席执行官全球招聘，这样，大客户就不会有感觉。在并购过渡期，联想和IBM联手派了2000个销售人员，到各大客户处拜访，大客户基本都愿意继续购买产品。柳传志接触了IBM的高管们，他们也认为PC业务是IBM的鸡肋，他们在IBM发展前途未卜，他们愿意来联想，但待遇不能减。至此，前两个风险顺利化解。 联想和IBM签的协议约定，Thinkpad终身卖给联想，IBM品牌联想保留五年，实际上三年之后联想就把IBM的牌子撤掉了，Thinkpad站稳了。
中西矛盾二三事
对于第三个风险，柳传志承认，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。 双方第一个冲突是，在企业里，是流程重要还是目的重要？柳传志一贯的方针是，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。“好像面多了加水、水多了加面，一切只为了流程的精细。”在柳传志看来，中国企业的优点，就是根据目的随时调整流程。柳传志把自己看做写菜谱的人，而国外的首席执行官做饭都是按照菜谱上写的程序做的，他们都是跟管理学院学的。在形势恶劣的时候，外国的高管会按照程序先降低成本，再裁人。前任首席执行官阿梅里奥是西方的管理体系培养出来的，他最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。“他的优点同时也是他最大的缺点，就是太重视流程，而忽略了目的。” 柳传志说。
柳传志和杨元庆第一次参与国际董事会，与IBM的股东董事，独立董事，PE公司股东董事商议事情，时常争论不休，意见难以统一。联想是举贤避亲，不用员工子女，但阿梅里奥经常拉自己的亲朋故旧进公司，这些人与联想的老员工之间难免产生矛盾，影响公司的执行力和团队士气。 联想换了两任国际首席执行官，第一任是IBM推荐的沃德，柳传志评价说，“那个人很善于交际、很善于表达，但不善于做事，他很快就被撤换了，撤换他是几个股东董事提出的。”第二任就是从戴尔“空降”到联想的阿梅里奥。柳传志说：“他工作充满激情，执行力非常强，也非常直率，决不做两面派的事。他也有非常突出的缺点，让他和杨元庆的后台，也就是我，产生了很多矛盾。”
