2009年2月份，面对联想9700万美元的巨亏，柳传志再次出任联想董事局主席。他说，“这次危机最终一定会引导联想进行战略转型。有人说我是为了股市唱高调。但是，如果三年以后真的让我说着了，真是战略转折点，到时候别说我是蒙的” 联想最大的问题 金融危机下，联想逐渐暴露出了一些问题。首先是亏损。2008年，联想集团第三季度亏损了9700万美元，这是自联想集团成立以来最大的一次亏损。其次，2004年并购IBM时，联想是全球第三大电脑厂商，现在已跌至第四位。另外，联想已经连续四年裁员，员工士气普遍不振。 柳传志认为，在2009年以前，联想经历的坎坷并非逆境下的危险，主要是联想自身出了问题。这一次，联想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危机是直接导火索。
首先，联想手里IBM的PC业务受到了很大影响。一直以来，IBM全球业务是高端产品，主要面向大企业，是集团采购。金融危机让欧美的很多大客户损失惨重，纷纷缩减开支，第一项就是缩减电脑设备的开支，然后才是裁员。据统计，在欧洲和美国约有50％以上的企业已经大幅度缩减IT开支。柳传志补充说：联想真正要应对的东西不仅仅是逆境造成的，更多的是内部原因造成的。因为，与其他电脑厂商横向比较，联想的亏损仍然是十分严重的。
谈到现状，柳传志总结联想目前最大的问题有三个：第一，公司的战略不清晰，又抓消费类市场，又抓高端市场，两头很难兼顾。第二，执行能力大幅度减弱。一直以来，联想的黄金供应链保证了联想的产品能够以最快的速度、最低的成本到达客户手中。但是，现在联想的流程变得非常复杂，每个环节都很完善，很严谨，业务员很多，效率却很低。“一个企业忘了目的，一味执著于流程，是天底下最大的笨蛋。”最重要的是第三个，公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其西方团队。这造成了联想员工打仗犯懒。 联想何时可以扭亏为盈 面对联想的三大弊病，柳传志认为，联想研究的重点是，杨元庆重新做首席执行官以后，过去的做法哪些能继续用，哪些要抛弃。柳传志坚信这次一定是战略转折点。“还是回到行业和企业管理两方面。首先，联想了解电脑行业，有能力重塑黄金供应链。第二，联想懂企业管理，战略制定、团队建设、员工的激励，联想都有经验。”他认为，他可以带领联想在一年多的时间里进行调整。柳传志表示，再过几年，他一定会把经过细细讲出来。 面对联想业绩何时恢复的疑问，
柳传志提出了两个重要的时间点。一是金融危机到底多长，这个时间点是联想无法控制的。他表示，联想现在现金充足，即使金融危机时间再长，公司都可以持续运营。但宏观经济低迷，产品的利润很难上升。第二个时间点是联想可以控制的，就是供应链和流程调整的时间。这几年流程系统是混乱的，要花非常大的代价重建，要有很大的投入。这个时间点直接决定了联想盈利的时间点。 回顾二十五年来联想经历的风风雨雨，柳传志得出结论，企业渡过难关主要还是靠自己的本事。自己的本事又分为两类，第一个，对自己行业了解的深度。第二个就是企业管理基础。无论是哪个行业的企业，都要研究清楚：怎么去制定战略？怎么带好队伍？怎么有好的班子？ 既懂行业，又有企业管理经验，企业在逆境下生存的能力就会强。真的地震了，所有人都压在瓦砾中，但是如果其中有10个人练过硬气功，也许就真的活下来了。
点评 周其仁：企业家要重视宏观 经济走势 在处理所有问题的时候，柳传志总是把可控变量和不可控变量分开，把控制不了的风险都预算在内，把能控制的事情做到极致。事实上，企业家无法控制的变量包括宏观经济走势、国家政策等。比如，金融危机什么时候见底，是企业家无法控制的。企业家可以控制的变量，就是自己的企业到底打算做什么，怎么做。 中国的民营企业家应该有一点宏观意识，在萧条来临之前，做好过冬准备。尽管摔了很多跟头，大多数中国企业家仍然不重视宏观经济走势。
丘吉尔说：“人类经常被真相绊倒，但大多数人赶紧站起来走开，假装什么事都没发生。” 2007年10月，流动性过剩的形势已经浮出水面，我当时就提出，“枪口要放低”，冬天就要来了。过冬之前最重要的是粮草。对于企业来说，粮草就是现金。当时，大多数企业家没有引起重视。毕竟，那时候国家的说法是“经济有过热的风险”。 但是，也有一些企业家悄然开始了动作。2007年10月份，柳传志的联想投资和弘毅投资这两个投资公司都抓紧了第三期、第四期的融资，在2008年之前，储备了200亿的现金。
所以，时至今日，柳传志仍然可以自信满满地表示，“联想有钱。”万科也在那时有了动作，2007年11月，万科开始打折售楼。当时，中国多数的公司不同意万科的做法，认为他们破坏了行规。实际上，万科的降价抢回了现金。所以，2009年，在众多地产商为现金东奔西走的时候，万科仍然稳坐钓鱼台。
